可转让技能指南:管理团队

由凯伦·格林林

Karen Guerin

管理一个团队涉及不同的任务

一种最近的博士学位调查发现很多研究人员觉得自己缺乏各种正规的培训可转让技能。在Addgene,我们通过强调研究人员在实验室工作时确实学会了许多可转换的技能,以及为你可能需要帮助的领域提供建议,来填补这一空白。今天在我们的可转让技能指南:管理一支球队。

你刚刚晋升,祝贺!你现在是一个拥有自己的经理团队!!但它是什么真的意思是管理团队?

如果您的研究生院经验是我的任何东西,那么你就没有太多考虑管理技能在您的科学培训期间。在推动经理的职位之前,我从未想过管理技能。我几乎没有经验存在管理!好消息是可以教导管理技能,但它需要时间所以要耐心,并保持开放的心态。

首先让我们清除对成为经理的误解:是的,是经理意味着成为某人的老板。但这并不意味着喊叫命令并试图让一切顺利。根据Merriam-Webster的说法“管理”是:

  1. 处理或指导以一定程度的技能,
  2. 努力或尝试改变目的
  3. 指导专业职业生涯。

像其他人一样,我主要通过经验和我的错误来学习。当我第一次成为经理时,我会分享我所希望的想法。

认识你的人

每个人都是独一无二的,应该相应管理。我希望我知道当我“管理”几个本科生回到毕业生时。两者都是努力工作的科学家训练,谁完成了工作,但我挣扎着与我的想法在其中一个人缺乏动力。他在一个学期后离开,而另一个学生留在他毕业之前。几年后,我参加了新经理的正式培训,我有一个“尤里卡”时刻,同时审查了我的结果Myers-Briggs测试:我的本科生是不同的人!更具体地说,他们有不同的学习风格。一个是一个“doer”,另一个是一个“科学家”。我的“doer”并没有缺乏动力,但他不想花时间审查论文以将最好的协议们拼凑起来;他想通过做事来进入和学习。如果我意识到当时我可能保留了这个有才华的本科生。

这里的点管理不是“一个尺寸适合所有”。管理个人在你的团队中:了解他们的激励是什么(请记住它可能与您的激励措施非常不同!),了解他们独特的技能和优势(您可能会有不同程度的经验,了解他们的学习风格并利用了他们的利益。通过适当管理团队中的个人,您将有更好的机会创建一个高性能的团队 - 这是每个经理的梦想。

学会有效地委派

作为一个经理,您的角色不再能够自己完成所有工作。就个人而言,我发现这是特别具有挑战性的。作为博士学生和博士后,我们习惯于(几乎)我们自己,这是一个难以打破的习惯。但作为经理,如果你没有,你将很快被淹没代表——我很快就明白了!

我起初是一个穷人。我知道需要做什么,并且如何优先考虑,但我刚刚添加了我的日程安排的“最重要的”任务。这对2个原因很糟糕。首先,很快就很明显,我没有时间按照我计划做的一切,我错过了截止日期 - 这让我感到困惑,因为我可以在我是经理之前做所有这些任务!其次,我的直接报告没有订婚,因为我只留下了他/她的小任务,他/她总是要求更多的工作(这是你没有足够委派的大暗示!)。

新的团队成员需要接受培训,没有办法,这似乎起初可能会浪费你的时间。毕竟,你确切地知道什么以及如何做到这一点,也不应该更快地做到这一点吗?训练肯定需要时间 - 因此计划相应地 - 但将其视为投资:一旦该人培训,您将拥有更多时间专注于你应该做:撰写授予,思考下一个项目,向其他团队接触,扩大你的网络......

我发现在提前计划我的一周,尽可能多地识别我可以更容易地识别委托什么以及谁(确保该人有时间!)。然后安排会议以讨论工作,设定期望,回答任何问题,(最重要的是)决定时间表。如果没有明确的截止日期,我的经历是,如果没有明确的截止日期,任务往往没有完成。最终定期办理登机手续,让自己提供,并鼓励问题。除非您将经常性任务委派给经验丰富的报告,否则应该有问题!

请记住,委派不仅仅是为自己创造更多时间的方式,但它将通过给予新的机会来帮助开发您的团队成员。

我有时仍然需要检查自己,以确保我分配得很好,但随着时间的推移,这确实会变得更容易!

经常和清楚地沟通

作为一名经理,您需要清楚地区的预期和目标。你的团队的成功取决于它。同样重要的是能够积极倾听 - 这可能很难 - 但这是避免由于误解和检测麻烦而避免错误的最佳方法。我对尴尬的沉默感到不满,但我学会了在一个人结束后与我面前的人说“我一直在做一些几个星期的工作”。即使我每周遇到X次数,我也不知道这是发生的!沉默,也许甚至可能会刺激人们说话。一旦意识到这个问题,我就可以解决这个问题 - 通过教练 - 在它成为一个主要问题之前。但我也学会了提出具体问题。“一切进行得怎么样?”可能会让你“好”或“罚款”作为一个并不真正有用的答案。 “What is the best/worst part of working with X?” is going to get you what you really want to know. Remember that one on one discussion can be confidential.

最后,提供及时反馈。我们经常将反馈与年终绩效审查联系起来,但应在全年和及时提供反馈。如果某人的表现或行为不足,您需要尽快解决最佳结果。没有人喜欢拥有这些谈话,但等待并希望它将修复本身是反效率的。我总是认为报告希望在工作中取得成功并为此提供反馈。在许多情况下,报告并不了解在您提出之前的问题。我不会稍微说一句话,你的报告将感激反馈,但至少您可以开始更改最佳变化。积极的反馈同样重要,所以不要忘记认识到某人的辛勤工作并奖励工作所做的工作。您的报告将(需要)感到有价值。

与您的经理交谈并找到导师

你的经理应该支持你,就像你支持你的报告一样。这意味着,如果你不确定如何面对某个特定情况,你应该去找你的经理寻求建议。但是请记住,一个好的经理应该帮助你解决你的处境,而不是告诉你该做什么。不幸的是,情况并非总是如此,或者你可能会觉得不舒服去联系你的经理。这是当有导师- 更多有人经验导致你 - 是有价值的。

保护你的团队

让你的团队感到安全。您的团队成员需要相信您,您需要鼓励他们讲述他们的思想。他们会犯错误,你将负责(理性!)。尝试从不必要的压力“来自上面”的缓冲,这是当其他技能如此谈判和被断言的变得方便。

总之,我有“好”和“坏”的经理,我从两者都学到了。前者会赋予你,让你有动力,帮助你在你的角色中成长。后者会让你感到沮丧,而不是重视,这无疑会对你的工作和生活产生负面影响。

由您决定要成为哪一个!


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